文/穆赫塔 編譯/浩富同人

在規劃組織變革時，經常被問到的第一個問題是，“誰是文化轉型計劃的主人？”

這可能是一個有爭議的問題，常見的答案要么指向執行管理層，要么指向高級工廠管理層。中下層管理者在文化變革過程中的關鍵作用經常被忽視。

然而，中層管理人員和基層主管通常在任何制造組織中監督最多的員工。雖然高管和工廠領導層可能會計劃和制定文化變革計劃，但其實施取決于中下級管理層。如果中層或下層管理層抵制變革，那么改變文化幾乎是不可能的。因此，在解決組織中的最低級別問題之前，讓這些一線領導者參與轉型工作至關重要。

讓我們來探討一下一線領導層抵制變革的一些原因，然后看看如何讓這些領導層接受變革。

一線領導層抵制變革的原因

缺乏外部經驗和視角

許多一線領導層通過多年的辛勤工作和在同一家公司積累的經驗升任他們的職位。他們往往是工廠里技術知識最豐富的人，對組織意見有重大影響。然而，這種豐富的經驗有時會讓他們相信：他們做事的方式是最好的也是唯一的方式，從而滋生一種自滿情緒。這種心態會扼殺增長和創新，產生對變革的抵制。

此外，這些領導者可能缺乏接觸公司外部的實踐和創新的機會，這進一步加劇了他們不愿接受新方法的心態。

領導力發展機會少

許多組織不提供定期的領導力發展計劃來支持他們在這些職位上的成長。此外，隨著商業和經濟條件的發展，領導技能需要不斷提升。如果沒有持續的培訓，這些領導者可能會形成一種固定的思維模式，這表現在他們對變革的抵制上。這種缺乏發展阻礙了他們適應和與組織共同成長的能力。

截止期限的壓力

一線領導經常面臨生產產出、生產力、制造問題、人力問題和質量控制方面的巨大壓力。對他們來說，文化轉型計劃往往是他們本已滿負荷的額外負擔。與文化變革相關的改進活動通常被視為低優先級，因為當月生產目標優先。他們不愿意為了可能不會在長期產生實際利益的計劃而危及短期生產產出。

文化變革計劃失敗

一線領導普遍存在的一個誤解是，他們的工廠性質獨特，高層領導不了解業務和潛在問題（“這個公司最大的悲劇是外行領導內行”——正如浩富同人專家最近在一個客戶企業中聽到的抱怨——《易友》編者注）。他們堅信，他們過去已經為改變文化做了足夠的努力，已經無法再做任何事情來改善他們的工廠文化。

高層領導獎勵混亂

標準化工作有利于企業，但會讓員工感到單調乏味，而混亂會導致企業效率低下，但卻會讓員工感到壓力和興奮。在高層領導對精益和持續改進方法缺乏深刻理解的組織中，最終會獎勵員工在混亂的環境中辛勤工作。

例如，在混亂的條件下，在月底的最后五天實現月度生產目標會給一線領導帶來巨大的壓力、興奮和最終的滿足感。這些主管通過贏得這些月末戰斗給領導留下了深刻印象，這可能會成為文化變革的重大障礙。

放任文化

一些一線領導對基層員工采取放任的作風（講“兄弟義氣”——《易友》編者注），形成了一個強大的網絡，抵制新的文化變革舉措。變革往往最初會引起不適，這些主管會抵制幾乎每一項職能上的變革提議，以保持團隊成員的舒適和快樂。

參與從何開始？

讓中低層管理人員參與更廣泛的文化變革工作至關重要，而不僅僅是通過他們的季度 KPI 目標。他們應該承擔越來越多的責任來領導持續改進項目，并得到精益和六西格瑪專家的指導、輔導和鼓勵——專家們可以分享工具和方法。

領導力發展培訓也是必不可少的。

此外，高層領導應積極讓一線領導參與實施文化變革計劃的戰術討論，并要求每月匯報一線部門或責任領域的進展情況。基層領導是能夠分享基層實際問題的人。高層領導對這些問題的認識和關注不僅有可能改善運營，而且有助于逐步在整個組織內建立信任。鑒于技術的不斷發展，派遣主管參加會議和博覽會也可以大大拓寬他們的視野。此外，工廠主管應通過當地非營利組織參加對鄰近工廠的年度基準訪問。這些訪問使他們能夠從外部視角看待自己的運營，幫助他們確定自己的優勢和需要改進的地方。

建立責任制

高層領導應優先積極參與各級日常管理現場巡查，特別關注部門日常生產會議和生產情況會議，確保各部門每天實現生產目標。這種積極主動的方法有助于避免給員工造成過度的月末壓力。

結構很重要

如果以堅定不移的奉獻精神和精心的規劃來實施組織內的文化變革，那么實施文化變革就會變得容易。它應該被構建為一個綜合計劃，由經驗豐富的內部員工監督，以確保成功執行。讓基層領導參與戰術決策表明了高層領導對積極變革的承諾。在推動文化轉型方面，對基層員工的非語言暗示通常比口頭信號更有影響力。變革管理專家或持續改進專家可以極大地幫助指導變革過程。

（作者為醫療儀器公司Avalign Technologies的持續改善主任。原文發表于工業周刊。本刊編譯時略有文字改動，并加了編者注）