文/湯姆-西科斯 編譯/浩富同人

基于有限信息做出重要決策會讓決策者和團隊感到沮喪、焦慮和精力耗盡。但冗長的決策周期不僅令人煩惱：它們還可能對商業績效產生重大不利影響。

大量研究表明，能夠更快做出決策的企業表現優于同行。能夠針對新技術和趨勢做出快速決策的公司比競爭對手更具優勢。

這是有道理的。在經濟衰退、政治動蕩、武裝沖突和技術力量和能力代際更迭迫在眉睫的環境下，遲到的決定可能與錯誤的決定一樣糟糕。

那么，組織如何能夠在不影響質量的情況下快速做出決策？

1 明確決策權

將給定流程中的關鍵決策明確出來，并明確闡明誰在該決策中扮演什么角色。

如果您能夠明確誰可以決定、推翻并成為任何特定決策的最終解決者，那么您的員工將能夠更快地采取行動。這并不意味著只有一個人處于困境。有時，達成共識或聘請決策委員會是正確的選擇。但不要將其設為默認值。

要有目的地——并且明確地——定義無法達成共識時的解決途徑。

2 提高場景的清晰度

鑒于領導者必須做出的決策數量眾多，標準化的決策流程可能弊大于利。

不同類型的決策需要不同的流程、人員、信息標準和期望。決策權、數據點和正式程度都應與決策的性質和背景相關：

l 常規還是非常規？

l 跨職能還是孤立？

l 逆轉容易還是困難？

l 影響大還是小？

無論在該項決策中是哪些因素在起作用，都要讓預期的流程清晰化。但是，同時也為要為最了解情況的人留下判斷的空間。

3 培養對錯誤決策的正確反應

由于錯誤的決定而失去工作的風險，可能會讓每個決定都變得意義重大，尤其是當員工想到家里的抵押貸款和親人時。

對失去工作的負面后果的恐懼，會煽動不確定性的情緒火焰，并可能引發各種負面行為。就像醫院在布告欄上公布醫療錯誤以便其他人可以學習并避免同樣的錯誤一樣，領導者也應該分享從“不良結果”中吸取的經驗教訓。

一定要積極強化個人或團體的方法，因為好的決策（即精心制定的決策）也會導致糟糕的結果。懲罰不良結果而不是做出錯誤決策的領導者會很快形成一種恐懼文化，導致行動陷入停滯。

4 培養沖突

人們有時會抱怨他們的組織過于回避沖突，不討論真正的問題；或者抱怨領導者更喜歡在走廊里進行對話而不是在會議室“討論”。

根據我的經驗，這與其說是一個商業問題，不如說是一個人性問題——我們的大腦對群體接受，而且許多社會規范都阻止沖突。應培養決策者之間的良性沖突。明確個人和團體的責任，并就如何很好地表達不同意見設定期望和標準。積極應對沖突的團隊不僅能更快地做出決策，還能獲得更好的結果。

5 知道何時停止

“成交，還是不成交”（美國電視綜藝節目，中譯名為《一擲千金》——編者注），是探索-利用問題的一個典型例子：您應該繼續尋找更大的獎品，還是接受當前所提供的交易？游戲中的每一步新舉措都會減少不確定性，但也可能會導致更糟糕的結果。

高管們在不確定的情況下做出決策時，也面臨著類似的困境：根據目前所知做出不可逆轉的決定，還是繼續尋找更多數據點？

想減少不確定性的人性偏見，意味著領導者常常選擇后者。其缺點表現為時間成本上升——這是一個重大風險，因為遲到的決定可能比錯誤的決定更糟糕。要通過闡明滿足決策要求的信息的類型和真實度，并要求領導者對超出這些標準的行為負責，來對抗這種傾向。

6 敏捷性優于速度

雖然決策速度顯然很重要，但企業敏捷性應該是真正的目標。

敏捷性描述了組織以特定和有針對性的方式快速檢測機會和威脅并作出響應的能力。它需要投資來提升組織架構、執行路徑以及決策速度。

例如，一個能夠以特定和有意的方式（例如在少數細分客戶中）以低交易成本在市場上快速試驗新產品的組織，在推出該產品時要做的決定，與被迫做出的“全有或全無”的決定相比，是截然不同的。

結語

如果采用得當，上述這些方法應該會對決策速度和有效性產生積極影響。然而，它們并不能替代人際信任、相互尊重和聰明的執行團隊的培養，而這些才是有效和高效決策的基石。

通常，組織是可以改進其決策流程和文化的，但如果沒有合適的人擔任關鍵領導角色，那么這些方法并沒有什么意義。

（原文來源：dialoguereview.com）