在實施企業薪酬制度設計的項目過程中，我們特別強調薪酬策略與企業的經營戰略、組織戰略之間的整合思考（我們在《競爭策略與薪酬策略必須耦合》一文中有較為系統的論述），這可以說是總控可變薪酬治理的基礎邏輯。

我們的研究者分析了比亞迪近10年的薪酬治理變革，我們發現這一邏輯依然是成立的。

01 從“家文化”到“競爭文化”

2024年底，比亞迪的內部動員口號，是“比學趕幫勝”。這是在2023年底提出來的。而在2022年，比亞迪的內部動員口號是“比學趕幫超”。

由“超”變“勝”，有何實際意義？

一些比亞迪員工一開始對此也是不甚了了的。他們以為僅是文字變化而已，以為“勝”是指“敢于勝利”。但不久園區里的海報和辦公軟件的開屏頁面都告訴他們，“勝”是指即“優勝劣汰”，也就是，不僅僅是超越別人，而是要“克”。因為比亞迪同時更新的績效考核制度中增加了更為嚴格地對淘汰的執行。

大約至2018年初，比亞迪在內部講究的是家文化，講究平等，而不強調互相之間的“競爭”。一些員工年輕時加入比亞迪，在這里找到另一半，生了孩子后送去比亞迪學校上學，孩子畢業了繼續加入比亞迪，成為“迪二代”。在薪酬上，雖有分級，但是相對而言比較平均。故此在2019年時，甚至有一家汽車公司的HR在比亞迪園區門口擺攤，開雙倍工資挖那些對薪酬水平較為敏感的人。

2017年底，王傳福將比亞迪企業文化最靠前的“平等”二字改為了“競爭”，開始了在內部杜絕大鍋飯的組織變革進程，競爭從對外競爭的業務層面進入組織內部。王傳福當時對內部說：“市場如戰場，不進則退，要保持競爭態勢，打造競爭文化，才能讓比亞迪成為‘百年老店’。”

經過2018年的實踐，到2019年比亞迪逐漸將競爭文化具化很多具體、并且逐漸升級的措施。比如開始實行“優秀、良好、達標、待改進、不勝任”的5級年度績效等級考核，但考核成績對待遇和去留影響不大。

到2022年-2023年，從管理者到基層員工，漲薪、升職等待遇都開始受到考核等級的更大影響，并且要求將考核成績“拉開差距”。要求一個事業部內的員工之間的績效差值不能太小，績效不能太平均。

不僅如此，在管理層中，比亞迪會考核“績效偏離值”。這實質上是對管理者在貫徹公司組織治理戰略方面發揮的領導力進行考核。

同時，考核的技術也更加細膩。團隊績效開始被引入。到年底，王傳福會給每個事業部打分，共分四級（從A到D），并且評級直接關系來年整個事業部員工的晉升名額與漲薪幅度。如果被打為“D”級，整個事業部第二年的晉升和漲薪都會被取消。這一措施無疑對事業部全體員工團隊建設起著很強的導向作用（納入團隊指標，是總控可變薪酬治理體系中的重要方法論。參考我們的文章《團隊指標的組織建設意義》——編者注）

2024 年，比亞迪則開始實際執行從管理層到員工的“優勝劣汰”，年度“不勝任”的員工可能會被解除勞動合同。

可見，以2018年為分水嶺，比亞迪組織開始明確而有計劃地推進競爭文化，措施一年一年地更為細化，烈度也在逐漸增強。

02 發生了什么？

組織治理一定是對經營變化的應對。而且這種變化一定不是一日間發生的。應對的戰略思路也不是一天間形成的，而是經過了長時間的試驗和摸索。

2018年之前，比亞迪發生了什么？

2010 年，比亞迪賣出52萬輛車，達到一個高峰。但2011年，奔著年銷 80 萬目標的比亞迪全年只賣出44萬輛車。2010年至2012年，比亞迪經歷了所謂的“三年調整期”。

同時，造車新勢力也在崛起。2014年蔚來汽車、小鵬汽車成立。2015年理想汽車成立。還有其它品牌在加入這個行列。

2017 年正是比亞迪汽車業務的低谷期，其汽車銷量只有同為自主品牌的吉利的三分之一。

在比亞迪經營調整期間，比亞迪不僅是王傳福提出內部供應商要走出去、參與市場競爭，拿外部單子。比亞迪后來了放棄自產全部汽車座椅，開始和供應商佛吉亞合資建廠，也關掉了自己的油漆廠。

2017年，比亞迪又從沿用多年的“事業部”制，變為“事業群-事業部”制，即把相關事業部整合為大事業群。根據公開資料報道，這一調整的背景，是王傳福想在其它業務上更多地授權出去，集中精力做乘用車。

03 競爭策略：從創新主導到效率主導

了解了這些經營變化的背景，就很容易理解為什么2017年底，比亞迪開始明確提出組織內部轉向競爭文化。

這一變化，其實是從2012年以后比亞迪一直在摸索的通過提升運營效率來加強市場競爭力的行動的延續。追求運營效率的行動，很自然地先從業務層面開始，包括“自產部件”策略的調整，以及組織架構的調整。當這些“資源性”因素挖掘到一定程度，很自然地需要向“人的生產力和生產效率”進一步挖掘運營效率提升機會。而這必然導致薪酬治理策略的調整。

雪球網上有一個帖子，對此的分析觸及了本質：

比亞迪要追求運營效率了,傳說中的降本增效新舉措（實施的）可能性非常大：優化人員，科室（支持性人員）優化比例更大......取消一些福利......技術魚池累積后，要打價格戰，要降本。(大意如此）

行文至此，回顧一下我們在《競爭策略與薪酬策略必須耦合》一文中展示的《競爭策略與組織特性耦合》示意圖，如下。

當企業具有通過技術壁壘（包括管理經驗壁壘）累積起來的優勢，可以支持差異化競爭策略，相應地，在組織上以鼓勵創新為主，這種時候，柔性的組織文化（家文化是其特征）就是適當的、可持續的。但當技術壁壘優勢消失或弱化到一定程度之后，企業必須向運營效率要市場競爭力。

這正是我們從比亞迪組織治理策略演化的案例中所看到的。

（文中事實材料來源于晚點、雪球、網易等互聯網媒體。觀點和分析屬于浩富同人組織治理專家的主觀判斷，與比亞迪公司無關。