文/曹中勛

銷售的激勵問題，是企業較為關心的問題，也是總控可變薪酬治理技術中重點考察的環節之一。

關于銷售的激勵，很多討論都聚焦于“要不要提成制”這個問題上。但這是個假問題。因為這個問題沒有觸及激勵的核心。

要不要提成制不是核心問題，核心問題是如何激勵銷售創造出好業績，并從業績中得到適當的分享。

所以，考慮銷售的激勵制度設計，大的思考框架與非銷售的激勵沒有什么不同，而具體細節會有所不同。在設計銷售激勵制度時，我們會至少要問這樣幾個問題。

01 什么樣的銷售隊伍能夠出成績?

激勵本身是不夠的。如果你有個白癡，而你激勵他們，現在你有了一個被激勵的白癡。

——吉姆-羅恩（商人、成功學創始人）

任何隊伍，考慮選人仍是第一位的。激勵要沖著對的人去。

若用治國比喻治企，以大見小，銷售是最接近武將的角色，因為其面臨的短期壓力大，同時隊伍流動也大。但自古治兵，從來沒有聽說過只討論“激勵”這一樣東西。

武王問姜子牙選將的方法。姜子牙回答：“勇、智、仁、信、忠。”

激勵要沖著對的人去，所以評價也要對齊這些指標。

有一次，在我們的項目中我問客戶的銷售領導人：您認為銷售如何考核、激勵？

客戶回答：銷售考核很簡單，考核業績就行了。

我問：如果銷售的業績是靠欺騙客戶而來，你還要給出優秀、合格分并激勵他嗎？

客戶立即反應過來，明白了為什么我們總控可變薪酬治理中的“十字考核框架”也要適用于銷售隊伍。

其實，按照馬斯克的說法，激勵是第二性的問題。第一性的問題是你認為具有何種特征的銷售是好銷售，然后你激勵這些特征，使銷售能夠學習、訓練、展現這些特征。

02 銷售競賽、銷冠獎這些技巧是否管用？

你不能將一個“不”轉化為“是”而不經過中間的“也許”。

弗蘭西斯-安德伍德（紙牌屋劇中男主，野心家和執行力的典型代表）

首先，這些活動，無論銷冠獎支出的成本是現金，還是一次旅游，還是一個獎杯，它的支出仍然是“銷售業績中的分享”，本質跟提成沒有什么區別。

這些東西是否管用呢？

要看在什么語境之下。總體上來說，銷售成果的摘取，肯定不是因為競賽達成的，而是日常銷售工作的結果。這些活動跟臨時增加“提成點”的作用異曲同工，就像兵臨城下是許諾“破城之日可以大掠三天”的效果一樣。但若士后訓練不足、謀略不當、計劃不周、戰力不濟，也就沒有什么用。

所以，激勵機制設計的核心，不在于這些“臨時加戲”，而在于激勵銷售日常勤學苦練“勇、智、仁、信、忠”，日常下功夫耕耘開發客戶。

常勝之師，大戰獲勝之日，有功者當然會有激勵、封賞，便都有章法，而不靠臨時加戲。

03 希望在什么樣的周期中考核銷售的哪些成長？

我不怕那些將10000種踢法都練過一次的人。但我怕那種將一種踢法練了10000次的人。

——李小龍

提成在薪酬中的占比如何？這是設計銷售激勵制度時要仔細考量的問題。在我們的激勵理論當中，考核要根據企業的業務特征來思考考核（激勵）的周期。

一個銷售變成一個好銷售需要時間。但企業需要銷售的訂單來支持企業的財務能力。一個平均業績優秀的銷售，是采用提成制是足夠激勵的；平均業績優秀而又足夠“忠信”的銷售，薪水制也足夠激勵。但業績未達到一定水平的銷售，就要考慮其基本物質保障、安全感、認同感等等心理需求。如果簡單的提成制，養不活人，銷售沒有成長的時間；若完全薪水制，又可能養成老爺兵。

所以，激勵制度的設計，要考慮不同的情況，考慮企業的經營戰略，考慮企業的組織戰略，以及因人施策的可變性。簡單的提成制太偷懶。簡單的薪水制也是偷懶。

04 是不是容忍聰明的戰損？

沒犯一點錯，卻失敗了，這是可能的。這不是弱點。這是生活。

——讓-盧克·皮卡德（星際迷航劇中男主，智慧和毅力的典型代表）

古語說：“將軍總是陣上亡。”再好的銷售，也有可能出現丟掉大單的時候，甚至可能出現業績空窗期。

我不太贊賞用“關公也會走麥城”的典故來比喻。關公的走麥城，是因為勇氣過分而智、忠不足。

如何對待“失敗的銷售”，是激勵制度設計時十分重要的部分。評價制度設計在其中要發揮關鍵的作用。濫賞濫罰對激勵性是一種致命的毒藥。必須能夠分辨哪些是聰明的戰損？哪些是愚蠢的戰損？哪些是怠惰的戰損？哪些是傲慢的戰損？哪些是不忠的戰損？激勵制度中要部署足夠的技術，以便企業能夠分別作出處置。

（作者為企業治理律師、浩富同人組織治理咨詢專家）