大約40年前，美國質量管理專家戴明在其著作《走出危機》中提出了“管理轉型14條”。這14條蘊含著的管理變革的哲學，我們認為，在今天的環境下，仍然適用，但可能因為中文翻譯的原因，過去有一些人對其中許多論點的理解是偏頗的。同時，在應用這些管理哲學時，也要結合中國的管理實際，不能過于機械。

比如：

第3條：停止對通過檢查來達到質量目標的依賴。通過從一開始便把質量造進產品中的辦法，從而減少對大規模檢查的需要。

評：很多人在這里理解為戴明反對質量檢查。但這是錯誤的理解。戴明反對依賴大規模檢查。因為這是沒有效率的。戴明的主張是通過系統化的組織工作使產品良率從一開始就得到提高，因此不需要依賴“大規模”的檢查。

戴明的重點不是質疑檢查程序的必要性，而是強調通過組織改革來減少對檢查的依賴。

第4條：結束以價格標簽為基礎獎勵（供應商）企業的做法，而將總成本降至最低作為目標。

評：不要因為供應商的低價而給予訂單，而要考慮供應商的產品/服務能否總體上提升我們的效率、良率，亦即能夠總體上降低成本。

第7條：領導力的目標應該是提高人和機器的效能，提高產品質量，增加產量，同時給員工帶來工匠自豪感。換句話說，領導力的目的不在于發現和記錄員工的過失，而是幫助他們找到并消除導致失敗的原因，花更少的精力創造更高的效益。

評：第7條與第6條及后面的第8條其實講的是一個事情的不同表現——強調領導力的作用目標。領導者的目標不是檢查、發現員工的錯誤并實施處罰，而是要通過對員工的培訓、領導，并讓他們把問題說出來，來減少員工的錯誤。

第9條：打破部門之間的壁壘。從事研究、設計、銷售和生產的人必須作為一個團隊緊密合作，以預見生產產品或使用服務過程中可能出現的問題。

評：經營是團隊工作，而不是個體獨立工作相加。我們的組織治理體系中強調評價體系中應當有團隊指標，也是基于同樣的哲學。參考：《團隊指標的組織建設意義》

第10條：消除要求零缺陷和生產力新高度的口號、勸誡和勞動力目標。這種勸誡只會造成敵對關系，因為低質量和低生產力的大部分問題究其根本都在于管理系統本身，已然超出了工人可以解決的能力范疇。

評：這里再一次強調的是領導力的作用方式。只是提出口號和期望是沒用的。必須部署系統化的組織方法，包括培訓與制度。

第11條：取消勞動者的數量配額和管理的數字目標，以領導力進行替代。

評：戴明博士反駁了一個假設，那就是生產中的問題是工人未按照他們被教導的方式工作所導致的結果；管理層負責提高整體生產能效，而不是員工個體工作效率；管理層的工作是將他們的業務理解為一個系統，使流程可見，并為他們的員工提供提高能力所需的工具和知識，而不是指定專制的生產力目標。

但在理解這一條時，需要明白：戴明提出這一論點時，美國的雇傭制度，與當前中國的雇傭制度是不同的。美國是自由雇傭制度，對于員工“不合格”的判斷，是由雇主自由裁量的，但在中國當前的雇傭制度中，對于員工“不合格”的判斷，雇主需要提出明確、客觀的考核結果作為“證據”，而勞動配額無疑是重要的考核工具之一。所以理解這一條時，要結合我們的國情。

戴明博士在這里闡明的哲學無疑是正確的。我們的組織治理體系當中，也強調對員工的評價不能僅僅以“業績配額”為標準，還應當考察他們的“成長性”。

第14條： 變革是每個人的事。讓公司里的每個人都致力于實現變革。

評：這一條其實與第5條是一致的。要持續優化每個細節。要做到這一點就要讓每個人參與變革。而要做到這一點，就應當排除恐懼，建設持續改善的組織生態。

其它各條，一并摘錄如下：

第1條：將不斷改進產品和服務作為堅定不移的目標，目標是使組織變得有競爭力，可持續經營，并為社會提供工作機會。

第2條：我們正處于一個新的經濟時代，西方管理層必須意識到挑戰，必須學會自己的責任，并承擔變革的領導責任。

第5條：不斷改進生產和服務系統，以提高質量和生產率，從而不斷降低成本。

第6條：人是管理系統的一部分，他們需要支持和幫助……當談到系統時，許多人會想到機器和數據處理，很少有人知道招聘、培訓、監督和幫助工作者也是系統的一部分。

第8條：排除恐懼，這樣每個人都可以更有效地為公司工作。恐懼會導致統計數據“污染”，如果帶來壞消息的人會受到責備，那為了保住他的工作/信用，任何人都會選擇給他的領導帶來好消息，哪怕沒那么真實。

第12條：消除那些剝奪時薪制度工人們工藝自豪感的障礙。主管的責任必須從純粹的數字轉換為質量

第13條：為每個人制定一個積極的教育和自我提高計劃。