在一些遇到運營效率的企業，與管理團隊交流如何解決問題時，一些管理者往往認為是要加強問責制。實際上他們想說的是：加大處罰力度。人們認為，問責制就是要讓人們對績效不佳負責。現在運營效率不佳，就是因為問責不到位。

“問責制就是要讓人們對績效不佳負責”，這一論斷，就像是“檢查就是要找到未達到標準的人并讓他對些負責”一樣，是誤解了制度在企業治理過程中的功效。雖然我們訂立制度，確實是要包含“刑”也就是處罰制度，但處罰制度是“德、禮、政、刑”體系中的一環。如果去掉其它，只孤零零地用刑，是實現不了企業管理目標的。戴明曾在《14條》中正確地指出，檢查的首要目的是要找出問題，以便系統性地解決它，而不是找出誰對問題負責。如果檢查是為了找出誰對問題負責，則人們會把問題隱藏起來，企業領導者就失去了系統性地解決問題的機會。

01 問責制運作的起點在領導者自問，不在責他

首先領導者要認識到，制度標準得到執行的起點，是確保這個人具備成功實現目標所需的技能。“問責制”的英文起源詞是由兩個詞構成的——“責任”和“能力”（Account + Ability)。中文管理界翻譯時，只留下了“責任”這個詞干，去掉了能力這個詞干。

領導者的首要責任是確保個人能夠成功完成任務。然后領導者必須分析高績效和沒績效的原因。領導者首先要對鏡子自問：“我是否已經盡了我的職責，幫助這個人取得成功，使他們能夠發揮作用？”。

如果沒有，領導者就應當制訂計劃，提高他的能力，然后才能公平地要求員工對其表現負責。接下來，領導者必須確保個人了解前進的路徑，包括何時進行臨時檢查以及遇到障礙時應如何應對。

02 檢查，是要找到系統性問題

檢查是必要的。但檢查的首要目標，是要問：哪些問題是系統性的？

舉質保檢查為例。首先要問的是：是否是生產設備有缺陷？配方有問題？員工是否得到了足夠的培訓？改進其中的哪些問題，效率便得到了提升？良率便得到了提高？而要針對這些問題獲得答案，最重要的是保障檢查者能夠獲得足夠的真實數據。

同樣，在銷售業績遇到問題時，首先要問：銷售流程是否需要改進？績效體系是否恰當？銷售員的技能是否有提升的可能？有一家三板上市公司，糾結于新客戶開發毫無進展，團隊一直在吃老板創業初期攢下的幾個大客戶，經過檢查分析，發現企業沒有獲得新客戶線索的組織架構，而銷售管理者的應對方法是“適時調整客戶資源，保證大家有飯吃”，既不調整績效體系，也不進行培訓，結果就是銷售成本居高不下，而銷售能力多年得不到提升。這就是系統問題，需要系統性方案才能解決。

這對團隊領導者同樣適用。他們是否具備執行責任感？是否有激發團隊最佳表現并取得卓越表現所需的領導能力？

03 責其所當責

前面說到，孤零零地用“刑”，無法實現管理目標。但是，把“刑”掛起來，也不可行。提了足夠的系統性問題并找到了解決方案之后，此時就可以公平地要求個體對問題進行負責了。通常，你會發現，遺留下來必須“當責”的個體，其比例不會超過15%。

雖說如此，但是我們也不贊成簡單地按比例末位淘汰。問責制運作的次序是不能顛倒、缺省的。如果沒有前面的兩步，直接跳到“責”，便是不問而責，不教而誅。不僅道德上不公平，效用上也達不到管理目的。

04運作問責制的5個關鍵

顯然，優秀的領導者會明白，問責制運作有5個關鍵：

ü 傾聽——領導者應當擁抱“兩耳一口”的比例，多聽少說，不僅要努力聽懂對方說什么，還要傾聽他們話語背后的含義。

ü 要有同理心——有效的領導者會認識到從不同角度看問題、設身處地為他人著想的重要性。

ü 建立信任——領導者必須與員工建立有意義的關系和聯系。團隊中充滿互惠精神，愿意為彼此爭取，團隊成員相互支持。

ü 提供支持——成功的領導者明白，只有為員工提供成功所需的工具，員工感到被重視和支持，工作態度更積極，幸福感更高，歸屬感更深。

嚴密而敏捷的問責制度。

前面4點，其目的都是為了真實地獲得系統問題的真實數據，以便能夠優化系統，使全體員工的績效都能夠提高。越是這樣，信任關系就越是能夠得到升華，最后需要被“問責”的人就越少。換句話說，問責制運作的效率就更高——不是處罰人的效率更高，而是實現管理目標的效率更高。畢竟，實現管理目標才是問責制的目的。

但是，仍然不能忘掉，建立有效的問責制度是必須的。在勞動法環境下，這一點尤其重要。如果一概不問責，或者如果因為法律技術不過關而一概“不能”問責，前面4點也就失去了根基，反而會成為應當當責的個體推托責任的借口。

（本文根據我司專家輔導客戶時的答問編寫）